Отто Шармер впервые для русской аудитории о применении Теории U в бизнесе

Complete video, полная запись: https://www.youtube.com/watch?v=c_s7zI3VsxE

Пример использования Теории U как лидерской программы

Первое, что приходит в голову – это большая автомобильная корпорация − Daimler, производитель Mercedes-Benz, у которой есть подразделение и дочерние компании в России, где Теория U примеряется в области HR для недавно назначенных менеджеров уровня под советом директоров. Люди эти как правило переходят от управления отделами и небольшими командами к управлению подразделениями иногда в несколько тысяч человек и часто распределенных географически, то есть в разных регионах и культурах. В большинстве рабочих ситуаций, и вы наверняка знаете это на собственном опыте, справедливо следующее утверждение: вы будете успешны и достигнете целей, вообще успех вашей работы сказан напрямую с вашей способностью влиять на тех, кто иерархически вам не подчинён, то есть на кого нужно влиять как-то иначе. Это ещё называют сетевой лидерский челлендж (network leadership challenge) − способность влиять на тех, кто находится либо в других подразделениях, либо даже в других компаниях.

Это большой вопрос: как повлиять на поведение стейкхолдеров? Единственный способ это сделать – через повышение качества ваших отношений, через улучшение качества вашего взаимодействия и качества слушания. Поэтому эта компания сделала Теорию U частью программы подготовки лидеров.

Как это работает? Я дам вам набросок. Это трёхступенчатый процесс.

Первый шаг. Каждому новому лидеру дают возможность в телефонном разговоре один на один описать свой лидерский путь, а также обсудить ключевых стейкхолдеров и свои главные лидерские челенджи. Затем им самим предлагают провести подобные интервью со 4-5 ключевыми стейкхолдерами, например, непосредственным руководителем, клиентами и др. Теми, с кем им нужно выстроить или улучшить отношения прежде всего. И они обсуждают четыре вопроса, которыми я не буду подробно делиться здесь, позволяющими посмотреть на себя глазами своего стейкхолдера.

Второй шаг. 5-дневный практический тренинг, где они делают много кейс клиник (case clinic). Те из вас, кто участвовал в u.lab, вы знаете, что это такое. Это групповой процесс коучинга, который позволяет пройти всю кривую U за 90 минут. Помимо этого они делают диалоги на ходу (dialogue walks) и другие практики присутствования (из репертуара Театра Социально Присутствования, Social Presencing Theatre), которые повышают качество слушания и таким образом качество коммуникаации.

И третий шаг. Когда они уходят с тренинга, выкристаллизовав своё лидерское намерение, они формируют группы поддержки, в которых они регулярно собираются, чтобы помочь друг другу это намерение реализовать, ещё качественнее и глубже быть на связи со своими стейкхолдерами.

В 2008 году, когда компания столкнулась с кризисом и испытывала финансовые сложности, пришлось остановить все внешние лидерские программы, кроме этой. Потому что посчитали, что именно эта программа играет ключевую роль в усилении лидерской ДНК компании.

Пример использования Теории для разработки стратегии и бизнес инноваций.

Тут мы исходим из понимания, что сегодня во всех отраслях бизнеса происходят нарушение привычного порядка вещей (business is being disrupted). Как следствие, необходимо изобрести заново сам бизнес и переосмыслить ценность (value proposition), которую он приносит.

Второй пример – компания, производящая компоненты для двигателей внутреннего сгорания. Компания столкнулась с большими сложностями из-за массового перехода на зеленую энергию и чистый транспорт. Через несколько лет все их наработки будут никому не нужны.

В подобных случаях мы используем 5-ступенчатый процесс, то, что называется U Innovation Lab – лаборатория инноваций U:

Шаг 1. Определить челлендж (Defining the Challenge). Собрать вместе всех стейкхолдеров и определиться, что есть главный инновационный челлендж.

Шаг 2. Исследовательские походы (Learning Journeys). Идти в места наибольшего потенциала с намерением понять те силы, которые влияют на изменения. Например, тема зеленого транспорта связана не только с чистой энергией, но также с цифровизацией. То есть мы идём туда, где эта тема больше проявлена, где эти силы уже развиты. С намерением из сознания жертвы в этой ситуации стать со-творцом чего-то нового.

Шаг 3. Отступание в Присутствование (Presencing Retreat). Кстати, слово Presencing, сложно перевести на любой язык. Можно назвать это Стратегический ретрит. Там происходит три вещи:

  • Первое. Команды делятся тем, что узнали и мы собираем вместе все, что было поднято во время стадии исследования, и осмысляем. То есть наделяем смыслом, осознаём. Там мы используем техники SPT, которых мы уже коснулись выше.
  • Вторая часть. Соединиться с глубинными источниками знания через практики присутствования. Проводя время на природе, соединяясь с источниками истинного свободного творчества. С осознанием того, что есть я, и какие изменения я хочу принести в мир.
  • Третья, заключительная часть ретрита – поделиться тем, что проявилось во время предыдущей стадии покоя, и определить конкретные инициативы, которые позволили бы исследовать будущее через действие.

Шаг 4. Создание прототипа (prototyping). Что по сути есть дизайн мышление –  исследование возможностей через создание небольших тестов, экспериментов для получения немедленной обратной связи от стейкхолдеров. Что, в свою очередь, помогает улучшить, настроить идею.

Шаг 5. Сбор инсайтов, собранных на предыдущей стадии, чтобы принять решение о том, как двигаться дальше. Определиться с тем, какие инициативы, части прототипа достойны стать частью пилотного проекта. Прототип – это то, что мы делаем до пилотного проекта, потому что это во многом об обучении и экспериментах. Но на стадии пилота мы делаем это уже в более устойчивой глубокой манере.

Вопрос к Отто: работая с крупными компаниями, с какой самой большой сложностью вы сталкиваетесь?

Я опубликовал Теорию U 10 лет назад, все три подхода были новыми:

  • Исследовательские путешествия
  • Практика присутствованиия, связь со своим глубинным источником
  • Прототипирование, то есть дизайн мышление

Все это было новым, но сейчас все иначе. Среди компаний много движения прежде всего вокруг прототипирования, то есть дизайн мышления. Вторая область, где много движения – это присутствование и связь с источником. Примером тому является практика внимательности, осознанности (mindfulness) как ключевого инструмента развития лидерства.

На вопрос Отто о тех, кто знаком с осознанностью в зале подняло руки в два раза больше людей, чем знакомых с прототипированием.

Если бы я спросил 10 лет назад, кто знаком с одним или другим, то почти ни одна рука не была бы поднята. Это развитие осознанности из чего-то, доступного ранее только медитирующиим духовным учителям, к тому, что стало повсеместной практикой развития лидеров, является одним из самых заметных и удивительных прорывов за последние 10 лет.

Проблема с осознанностью в том, что большинство людей, развиваясь в этой теме, применяют эти возможности только к себе: мы ходим на тренинги по медитации или внимательности для того, чтобы развивать свои индивидуальные способности. Мы учим людей, они возвращаются к себе обратно на рабочее место и.. ничего не меняется. Да, люди обрели новые способности, но потом их засасывает старая система, потому что сама система не поменялась. Это слепое пятно большинства тренингов по осознанности сегодня. И суть этого слепого пятна в том, что нам нужно научиться использовать силу осознанности не только на уровни личности, но также на преобразование общего, на уровне системы.

Вот области, где применима Теория. Это инструмент, который помогает расширить осознанность до  уровня коллективного. И поэтому я считаю, что  наибольший вызов для компаний представляет не освоение практики присутствования или стадии прототипирования, но первая стадия, то есть со-чувствование (co-sensing, не путать с сочувствием). Большинство людей говорит примерно следующее: “я знаю, что такое со-чувствование, я знаю, что такое исследовательские походы (learning journeys), я просто пойду, поговорю, послушаю и вернусь с новыми идеями.” Многие говорят: “я знаю, что такое качественный разговор, знаю, что такое хорошо слушать.” А я говорю: “нет, большинство людей не умеют этого делать!” И тут возникает проблема. Потому что если вы посещаете даже самые интересные места планеты, но ум закрыт, вы продолжаете воспринимать все через старые привычные оценки, через старые модели мышления, вы не сможете подчерпнуть для себя никакой ценности из этих обучающих поездок. И это, я считаю, есть место для приложения основного усилия. Не только открывать ум каждого индивидуально, но помогать становиться процессам совместного чувствования, когда мы осмысляем происходящее в системе коллективно, в группе, со всеми точками зрения и вместе со всеми стейкхолдерами.

Подведу итог своего ответа. Кто-то хорош в прототипировании, в дизайн мышлении. Кто-то хорош в присутствовании, осознанности, внимательности, связи с источником. Есть другая категория, кто хорош в вслушивании и в совместном чувствовании. Но что обычно не происходит − это чтобы эти три вещи случались одновременно. Большинство фокусируется на одной из этих способностей. Но суть U-процесса − связать все воедино: со-чувствование, присутствование и прототипирование. В этом мой опыт взаимодействия с компаниями.

Заключительные замечания

Приведу вам пример из Китая, когда одна способность развита, а другая нет. Они очень хорошо мыслят, очень прагматичны в том, как делают разные вещи. Но аспект чувств, эмоциональные компетенции и способность выстраивать отношения развиты хуже всего. Это то, куда им нужно фокусироваться, чтобы раскрыть, распаковать коллективное творчество, способность коллективно мыслить. И Social Presencing Theatre − ключевой инструмент для того, чтобы сделать это возможным.

На вопрос об общности Социальной Эвритмии и Теории U

Я рад, что кто-то из вас знаком с Аннемари Эрлих (ведущий мировой тренер по Социальной Эвритмии). Я работал с ней, когда был студентом, еще в Германии. Я был большим поклонником ее работы, но не видел ее более 20 лет. Ранее в этом году я пытался установить с ней связь и то, что вы с ней знакомы, для меня сигнал к тому, что пришло время интегрировать наши рабочие потоки. И я буду рад связать это с тем, что вы делаете в России, в Москве.

Заключительные слова

Меня беспокоит, что я не мог никак быть связан с тем, что происходит сейчас в России. Поэтому все, в чем я могу участвовать, помогая двигать разные инициативы, я буду рад сделать.

Огромная благодарность Анастасии Тоток за организацию этого разговора и Наталье Мефедовской за почти синхронный перевод во время online звонка.

Полная запись разговора: https://www.youtube.com/watch?v=c_s7zI3VsxE

Перевод и адаптация: Андрей Григорьев, декабрь 2017

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s